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KPI績效考核體系在公司的實際運用

作者:lyh 來源:轉載 日期:2021-3-3 19:20:15 人氣:3 加入收藏 評論:0 標簽:

J公司為一家大型國有化工建筑企業,公司業績考核模式為傳統的國有化企業指標,在考核過程中存在的指標設置不清楚,責任部門相互推諉,造成了考核流于形式,未能運用考核工具激發員工干事創業激情,存在一定的滯后性。本文旨在通過對公司現行業績考核管理體系現狀進行分析,充分發現現有考核體系存在的問題,并針對其不足之處引入了KPI評價指標體系,為公司修訂考核管理辦法提供參考依據。

一、背景描述暨選擇KPI的背景分析

(一)公司基本情況

公司成立于1966年,2010年1月,在上海證券交易所成功上市,現注冊資本10億元。

公司擁有化工石油工程、市政公用工程、房屋建筑工程、機電安裝工程施工總承包壹級資質;擁有鋼結構工程、消防設施工程、環保工程、工程檢維修等各項資質,通過了質量、環境和職業健康安全管理體系認證。下轄七個子公司及10多個以經營為主的區域性公司、辦事處。公司現有職工2000多人。

(二)公司考核管理現狀分析和存在的主要問題

1.項目績效考核指標太多、太亂,考核內容空洞,未構成體系化,未能體現重要性原則,績效管理脫離實際,流于形式。

2.考核指標不靈活,生搬硬套較多,公司職能部門對口考核項目業務部門,人情考核嚴重,矛盾突出,不利于上下協調溝通。

3.考核結果運用不充分,流于紙面,只是為了完成年底考核工作而進行,未能充分發揮考核激勵導向作用,普遍存在員工積極性較為低下。

(三)選擇KPI業績考核指標的主要原因

1.解決績效管理考核指標太多、太亂、考核對象太泛的問題,優化考核流程,緊盯關鍵業績指標,抓住創造關鍵業績指標的關鍵人,并將項目的價值創造活動與公司戰略目標有機結合。

2.KPI績效考核體系能夠解決考核指標死搬硬套的問題,增強公司職項目業務部門的橫向溝通。

3.公司的每個項目都是獨立的成本中心、利潤中心。因此,對項目考核也可以按照關鍵業績指標考核,能夠強化部門及員工的成本意識,不斷增強部門及員工的主動性和創新性。

二、總體設計

(一)應用KPI業績考核體系的目標

優化績效考核方案,量化考核、剛性考核,激活項目管理團隊活力,通過對關鍵業績指標與創造關鍵業績的關鍵人的考核,拉動項目管理團隊的獲利欲望,讓項目管理團隊明白“大河有水小河滿”的道理,樹立“項目有效益、個人有收益,效益貨幣化、收益貨幣化”的生產經營理念,全員服務降本增效。

(二)應用KPI業績考核體系的總體思路

在原有組織結構基礎上,調整考核主導部門,引入KPI績效考核指標,優化目前現有的考核流程,將公司戰略目標細化為鮮明易懂的量化指標,作為績效考核主要指標,將公司管理方面不可量化的指標作為績效考核引導指標。

(三)KPI業績考核體系的內容

1.公司調整考核對象,由項目全員考核變為項目關鍵人員考核,公司與項目主管領導簽訂績效合同,考核項目領導層。項目領導層包括:項目經理、黨支部書記、總工程師、副經理。

2.考核指標包括主要指標和引導指標。主要指標包括項目安全質量、職工利益、營業收入利潤總額以及利潤貨幣化,引導指標包括施工現場管理、成本管理指標、資金管理指標、預算管理指標、科技創新等管理方面的需求性指標。

(四)KPI業績考核體系的創新

全面籠統的考核轉變為主要指標的考核,標準鮮明、易于評估,符合“二八原理”。在考核對象上,公司主要考核項目領導層,領導層占項目總人數的20%,但其創造了項目80%的價值;在考核指標上,主要考核指標數占總指標數的20%,但其占據著項目80%的考核分值,我們設置的主要指標也是上級單位對公司績效考核的核心指標,易于對下分解,便于傳導壓力。

三、應用過程

(一)公司變革前后績效考核體系的變化

1.變革前績效考核體系。在考核對象方面,公司一竿子插到底,項目全員參與考核,工作量極大,擠占了項目領導層的管理職能,不利于發揮項目領導層的自主能動性:在考核指標方面,對項目管理層設定了安全質量、工期及現場管理、成本管理、二次經營、上交款及資金管理、職工薪酬管理、科技創新等七個考核指標,無視上級單位對公司的考核指標,沒有做到壓力傳導,也沒有將營業收入、利潤總額等剛性的、可量化的核心指標納入考核指標

2.應用KPI績效管理工具方法后績效考核體系。在考核對象方面實行分層授權考核,公司考核項目領導層,項目考核員工,既能實現公司對項目的績效考核與公司戰略目標一致,又能賦予項目管理層對下考核自主權,有利于增強項目管理層的責任感,發揮項目管理層的自主能動性,在考核指標方面,剛性的、可量化的主要指標占據整體績效考核分值的80%,指標設定緊密聯系公司戰略目標與項目效益,同時也關乎項目領導自身經濟收入。應用KPI績效管理工具方法后績效考核體系有機的將公司戰略目標與項目績效考核結合在一起,實現了公司與項目之間的壓力傳導。

(二)參與部門和人員

公司領導、職能部門全員參與,公司審計部為牽頭部門,負責統籌協調考核事宜。具體職責為:負責績效考核制度的建立、相關考核流程的優化;負責績效考核指標值的設定,起草績效合約;負責績效考核過程中各職能部門之間的協調;負責收集與考核相關的數據,負責出具績效考核分析報告。市場開發部、工程管理部為主要配合部門,主要負責項目施工任務與評估指標的年度分解。

(三)實施KPI績效考核體系的資源、環境、信息化條件

KPI績效考核體系設定的三類指標,除安全質量屬于項目自身無法隱藏的重大事故類指標外,剩余指標均來自于財務報表與會計賬套,所有指標均具備透明性、可量化性、易考核性特征,現有的環境與信息化條件完全滿足KPI績效考核體系的數據需求。因此,KPI績效考核體系得到了公司主管領導的高度重視與大力支持,同時,KPI績效考核體系的剛性指標設計與量化考核特征也得到了公司分管領導與職能部門的一致認可。

(四)實施KPI績效考核體系的具體步驟

1.公司層面成立績效考核委員會,董事長擔任組長,分管業績考核領導擔任副組長,組員由總會計師、總工程師等其他分管領導以及機關各職能部門負責人組成,公司審計部為牽頭部門。

2.確定公司級KP1。公司級KPI基本按照集團公司下達的年度績效考核指標。

3.明確項目級KPI。研究原考核體系,分析每一項考核指標,遵循“二八原則”,找出重點,合理劃分主要指標與引導指標。

主要指標,分值占比80%。主要指標類別與計分規則如下表所示:

主要指標

基本分

計分規則

考核部門

1

安全質量

--

重大安全事故一票否決

安全生產部

2

職工利益

20

職工工資按月發放,次月末,未足額發放的,每次扣2分,年末拖欠超過3個月的,該項得零分;社保基金按月解繳,拖欠一次扣2分,年末,社保基金拖欠一票否決。

人力資源部

3

營業收入

30

實際完成率×基本分,按照年度財務報數計算完成率,超過100% 不加分。

財務部

4

利潤總額

50

實際完成率×基本分,按照年度財務報數計算完成率,超過100% 不加分,完成率低于80%的,利潤得分為0。

財務部

5

貨幣化

--

以利潤總額得分為基礎,按照貨幣化率修正利潤總額得分。完成比率超過目標值,每超 100萬元加2分,  超過 1000萬的部分,每超交100 萬加4分,上交款單項加分最多不超過 30 分。超交部分加分后,超交金額不計入下年指標,但計入項目總體指標。

財務部

 

引導指標,分值占比20%。屬于公司職能部門管理延伸指標,細分至公司各職能部門,如:安全生產指標和質量管理指標由安全生產部考核,施工現場管理指標和科技創新指標由工程管理部和技術部考核,成本管理指標由市場開發部與工程管理部負責牽頭完成考核,資金管理指標和預算管理指標由財務部考核等。引導指標具有保障主要指標的功能,是項目領導層應當具體主抓的、與經濟效益相關的日常管理內容。

4.考核對象。公司遵循“二八原則”,抓住項目領導層這一關鍵少數,并賦予項目領導層對下考核的權力。項目按照公司績效考核指標,層層將考核指標細化分解,對應分配至各業務部門,再由部門負責人對照考核指標層層分解至各考核責任人,項目自行考核,公司對口職能部門復核。

5.考核周期與通報方式。按月度開展主要指標考核預打分,按照完成比率排名,并在公司季度生產經營分析會上面向全公司所有員工通報結果。其目的是為了鼓勵先進、鞭策落后,讓項目領導層對自己的主要指標心中有數,確保年度目標如期實現。年末,公司審計部根據報表數據、賬務數據開展主要指標考核,其他職能部門根據管理要求開展引導指標考核,最終由審計部集中復核無誤后,上報總經理辦公會審議、黨委常委會議決議。

6.預考核結果運用。建立績效考核分析會制度,確保項目主要指標不偏離主線,公司領導及業務部門結合項目內外部環境以及項目資金撥付狀況,客觀分析項目績效考核結果,指出項目生產經營存在的問題,適時派出工作組現場幫扶,確保項目整體可控。

7.考核兌現。項目施工周期一般為1-3年,且總體營業收入、利潤總額在簽訂目標成本責任書時已經基本確定,項目按照施工進度配比實現營業收入與利潤總額,為避免短期行為,項目領導班子績效工資按年度考核結果階段性兌現,剩余部分待項目竣工驗收后清算。

(五)在實施過程中遇到的主要問題和解決方法

1.在實施過程中遇到的問題。一是主要指標選擇時,機關職能部門均認為自己的考核指標最重要,強烈要求納入主要指標選擇范圍;二是從表面上削弱了公司職能部門對項目對口業務部門的控制力度,引起公司職能部門及部分分管領導的不滿。

2.解決方法。一是公司多次召開績效考核體系研究例會,統一思想、提高認識,凡事都站在公司戰略角度考慮,通過分解上級單位對公司的考核指標來確定項目績效考核的主要指標;二是將公司職能部門認為重要的過程管理類控制指標列入引導指標,合理設置加減分上限;三是將公司職能部門原先的對標考核調整為績效復核,賦予項目對下考核的權力。

四、取得成效

(一)公司經營業績在實施KPI績效考核體系前后的情況對比

2019年營業收入比2018年同比增長26.83%,2018年營業收入比2017年同比增長45.82%,均高于行業平均水平;2019利潤總額年比2018年同比增長10.32%,2018年利潤總額比2017年同比增長28.57%,利潤增長處于較高態勢。實施KPI績效考核評價體系后,項目管理水平繼續提高,創效創利能力不斷增強,提質增效成果顯著。

(二)對解決公司管理問題情況的評價

實施KPI績效考核體系有效的解決了考核中剛性原則與重要性原則無法體現的問題,公司的績效考核體系層級分明,權限明晰,充分調動項目領導層的自主決策和能動性;項目自主實施對下考核,有效的規避公司死搬硬套式的考核方式,有利于喚醒每個部門、每一位員工的成本意識。

(三)對支持制定和落實戰略的評價

國有施工企業戰略制定專注于規模、效益與效益貨幣化三個方面,均依托于工程項目,或者說依托于項目經理管理團隊,只有將國有施工企業所專注的三個方面植入績效考核體系,并作為主要指標考核,才能激發項目經理管理團隊的活力,實現快上場、早完工、多創效、早回款的項目管理目標。

(四)對提升單位管理決策有用性的評價

基于考核分析報告,公司管理層能夠清楚的看到每一個項目主要指標完成情況,針對落后項目對癥施策,確保目標偏差最小化;公司管理層能夠清楚的看到每個業務板塊主要指標完成情況,針對板塊貢獻度,適時調整資源配置,扶持貢獻度較高的板塊發展;公司管理層能夠清楚的看到每個區域主要指標完成情況,針對區域貢獻度,適時調整經營參與深度,精耕貢獻度較高的區域市場

(五)對提高單位績效管理水平的評價

實施KPI績效考核體系有利于實現項目考核指標服從于公司戰略目標,項目考核主要指標就是公司戰略目標的分解。同時,設置引導指標,是為了強化管理手段其根本目的也是為主要指標護航,因此,公司建立的KPI績效考核體系緊緊圍繞公司戰略目標,通過戰略分解與管理強化進一步夯實公司績效管理水平,在公司形成項目有效益、個人有收益,效益貨幣化,收益貨幣化”的生產理念。

五、經驗總結與思考

(一)實施KPI績效考核體系的基本條件

公司領導層的大力支持與公司職能部門的密切配合是實施KPI績效考核體系的基本條件,是績效考核體系變革能否實施的關鍵。另外,指標設計緊貼公司戰略與管理需求,是績效考核體系變革能否落地的關鍵。

(二)實施KPI績效考核體系的關鍵因素

首先,設置主要指標必須滿足可量化考核與剛性考核兩項要求;其次,引導指標必須符合管理需要,并能夠演化為過程中的管理手段,為主要指標護航;最后,剛性考核、剛性兌現,堅決執行“項目有效益、個人有收益,效益貨幣化、收益貨幣化”的生產經營理念。

(三)實施KPI績效考核體系在應用中的優缺點

實施KPI績效考核體系的優點是能夠抓住公司的關鍵業務、關鍵指標以及把控關鍵業務與關鍵指標的關鍵人,抓住業績評價的重心,實現壓力傳導,促使公司與項目共同發力,護航戰略目標;實施KPI績效考核體系缺點是更多關注主要指標,沒有考慮其他未預見因素,也沒有充分考慮人為和彈性因素,會產生一些考核上的爭議,“以成敗論英雄”的氣息較為濃郁。

(四)對發展、完善和推廣KPI績效考核體系實施的建議

筑施工企業對工程項目應當積極推廣KPI績效考核評價體系,在當今市場復雜多變、工料機成本一路上揚、資金成本居高不下的大環境下,施工企業對營業收入、利潤總額,尤其是對利潤貨幣化的偏好程度前所未有,公司主管領導應當將主要精力放在關鍵業務與關鍵人身上,一改過去胡子眉毛一把抓的考核方式。根據KPI績效考核評價報告,及時調整市場參與度與資源配置計劃,把好鋼用在刀刃上,利用現有資源創造更大的價值,實現規模與效益同步提升,實現效益與資金匹配回流,增加貨幣資金儲量,迎接未來市場的機遇,應對未來市場的挑戰,為未來的不確定性增加一份確定的籌碼。


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